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7 de febrero de 2012
Guia de Franquicia 2012
Adjunto os pasamos el link para descargar vuestra guía de franquicias en PDF :
Descarga la Guía de franquicias 2012
La motivación es lo que convierte tus capacidades en éxito.
Saludos.
22 de noviembre de 2011
Buenos negocios en Internet
Os recojo un artículo muy interesante aparecido en la revista Emprendedores para vuestro conocimiento
Mas info en buenosnegocios.net
15/06/2011
Reutilizar modelos de éxito puntocom
En el mercado surgen nuevas formas de comercializar productos y hacer negocios que se pueden exportar de un sector a otro. Los estadounidenses de Getaround y los españoles de MovoMovo ha adaptado Airbnb.
Rafael Galán
A través de Airbnb.com se han reservado ya 1,6 millones de noches en lugares tan exóticos como éste.
Una de las mayores preocupaciones que nos trasladan los lectores que tienen una idea de negocio es: ¿Y si me copian la idea?¿Qué puedo hacer? Nosotros siempre os explicamos –porque es lo que a su vez nos explican los expertos a nosotros– que lo importante es llegar primero y hacerlo bien (aportar valor, contar con un modelo de negocio que garantice la liquidez de la empresa a corto y la viabilidad a largo plazo...) ya que es inevitable que te copien. Por lo general, cuando se descubre un nicho de mercado y se da con una idea, proliferan las copias.
Y copiar no tiene por qué estar mal, pero tiene un límite. Fíjate en el mercado de los outlets on line. Te prometemos que cada semana llegan a nuestros correos electrónicos y a nuestros oídos nuevas iniciativas que no aportan valor: que si es igual que BuyVip, pero más exclusivo, que si es igual que Voyage–Prive, pero con una selección diferente de destinos... Se puede copiar si eres el primero en copiar. Fíjate, por ejemplo, en Groupalia o Letsbonus, basados en el modelo de Groupon. Son copias, pero están mejoradas. El problema es que el mercado, por lo general, deja hueco a tres o cuatro copias.
¿A qué viene todo este rollo? Viene a cuenta de que estamos encontrando una forma mucho más interesante de aprovechar los modelos de negocio de startups de moda: coger ese modelo y exportarlo a un mercado que nada tiene que ver.
Los fundadores de Getaround.com y Movomovo.com, por ejemplo, han cogido el modelo de Airbnb.com, alquiler internacional de habitaciones, casas y apartamentos entre particulares a través de Internet y una aplicación móvil, y han cambiado las habitaciones por vehículos particulares por horas –también ofrecen días o semanas–.
Mas info en buenosnegocios.net
18 de febrero de 2010
Buenas ideas de negocio: Vintage Factory
Daniel y Aniceto Jiménez, padre e hijo, han sido amantes y creativos diseñadores de relojes. Han pasado de la artesanía local a marca internacional. Esta es la historia de vintagefactory. Os dejo con esteinteresante video sobre su historia.
22 de mayo de 2009
e24presenter: un presentador virtual para tu web
Casi por casualidad he conocido el proyecto e24presenter: un presentador virtual para tu web" me parece muy interesante puesto que estamos en un mundo donde cada vez la imagen toma mayor fuerza.
13 de mayo de 2009
laSexta busca emprendedores para la versión española de 'El Aprendiz'
laSexta busca emprendedores para participar en El aprendiz, un programa en el que jóvenes con formación, talento, iniciativa, idiomas y cualidades para competir y triunfar en el mundo de los negocios.
Un empresario español de referencia será anfitrión en un programa que ya se emite con éxito en Estados Unidos desde hace siete temporadas y que ha sido adaptado en 19 países de todo el mundo.
El Aprendiz es un programa de televisión original de la cadena NBC de Estados Unidos. Creado como si fuera la última entrevista de trabajo, al estilo de la pieza teatral El método Gronholm, el formato presenta un grupo de hombres y mujeres compiten por triunfar en el mundo de los negocios.
En la versión original, este trabajo consistía en un contrato de un año en una de las exclusivas empresas de Donald Trump con un sueldo de 250.000 dólares.
La premisa de El Aprendiz, que en la versión española estará producido por Grundy y Producciones 52 y que llegará a laSexta en septiembre, es realizar una búsqueda de talentos. Sólo uno de los 16 concursantes será ganador.
Los demás candidatos serán despedidos uno por uno con la mítica y famosa frase You're fired (Estás despedido). Los jóvenes que quieran triunfar en el mundo de los negocios pueden mandar su currículum a elaprendiz@lasexta.com o llamar al 905 333 566.
El programa fue un auténtico boom en su estreno en 2004 en Estados Unidos. Superó todas las expectativas al alcanzar un 23,5% de share y 20,7 millones de espectadores. Un éxito que no pasó desapercibido para los grandes productores, convirtiéndose en la estrella de los mercados televisivos.
Hasta el momento, se han realizado seis temporadas más en Estados Unidos (se está preparando la séptima), la prestigiosa BBC inglesa ha emitido ya cinco y muchas adaptaciones por todo el mundo (Sudáfrica, Bélgica, Brasil, Colombia, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Alemania, Grecia, India, Indonesia, Países Bajos, Noruega, China, Rusia, Suiza y Turquía).
El formato original estuvo producido por Mark Burnett y Donald Trump, que además es el anfitrión del show. Mark Burnett, ganador de dos premios Emmy, es el productor británico que introdujo el género de reality en la televisión estadounidense. En la edición inglesa el anfitrión fue el empresario Alan Sugar, asesor del Primer Ministro, Gordon Brown.
Mecánica del concurso
En el programa un grupo de concursantes, ejecutivos del mundo de la economía, el derecho, el marketing y emprendedores, se enfrentan para conseguir el trabajo de su vida. Para lograrlo deben demostrar su inteligencia y astucia en los distintos retos semanales que les proponga el empresario que ejerce de anfitrión.
Los concursantes están divididos en dos grupos y cada semana se elige a un líder que los debe dirigir en el reto semanal. El equipo ganador recibe una recompensa mientras que los perdedores deben entrar en la sala de los nominados para descubrir quién va a ser despedido. El jurado está compuesto por el anfitrión y sus asesores.
Los otros anfitriones
¿Te atreves a hacer cábalas sobre quién será el empresario español encargado de aleccionar a los aspirantes? Aquí tienes un listado de aquellos que han ocupado el mismo lugar en las ediciones de otros países, a ver si te da alguna pista...
Estados Unidos - Donald Trump
Nacido en Nueva York, se graduó en Wharton School of Finance. Creador de un vasto imperio de bienes, entre los que están algunas de las direcciones más prestigiosas en la ciudad de Nueva York (incluyendo edificios como el Empire State). The Trump Organization se ha convertido en la empresa de hoteles más grande del mundo. Gran parte del éxito del programa reside en que él mismo revela las claves que le han permitido amasar su inmensa fortuna.
Reino Unido - Alan Sugar
Fundador de la compañía electrónica Amstrad, es asesor del Primer Ministro, Gordon Brown, y su imperio está valorado en más de 1000 millones de euros y según la lista del Sunday Times, está situado en el puesto 71 de las fortunas británicas. A sus 59 años se ha convertido en una estrella de la BBC gracias a El aprendiz. En la edición inglesa del programa, Tim Campbell, un antiguo gerente de transportes, ganó y consiguió un contrato de un año en Amstrad con un sueldo de 100.000 libras.
Rusia - Vladimir Potanin
Es el Presidente de Interros, una compañía privada de inversión. Está considera como unos de los principales hombre de negocios. Nació en Moscú en 1961 y después de graduarse comenzó a trabajar en el Departamento Soviético de Comercio. En 1990 creó Interrigos, y solamente dos años más tarde fue nombrado vicepresidente y posteriormente presidente de MFJ, una compañía internacional de finanzas e inversiones. De 1996 a 1997 fue Primer Ministro de Rusia. Doce meses más tarde, recibió el cargo de presidente de Interros.
Alemania - Reiner Calmun
Nació en 1948. Fue una promesa del fútbol alemán, pero se vio obligado a abandonar su carrera por una lesión. Mientras seguía vinculado al mundo del fútbol como entrenador, estudió Negocios y dirección industrial. En 1976 comenzó a trabajar en Bavarian Liverkusen del que llegó a ser el gerente en 1999. En 2004, dejó la dirección del club. Dos años más tarde se le investigó por una posible malversación.
Bélgica - Rob Heywert
Es un hombre de negocios belga. El fundador y presidente de la consultora Capital Markets Company, comúnmente conocida como Capco. Antes de fundar la empresa, creo Cimad Consultant que llegó a tener 1400 empleados con un capital de 120 millones de dólares. La vendió a IBM y convirtió en su empresa subsidiaria en 1995.
Sudáfrica - Tokyo Sexwale
Nació en 1953. Es un hombre de negocios sudafricano, un activista anti-apartheid, y preso político. Le apodaron Tokio porque practicaba kárate en su juventud. Se retiró de la política en 1998 y se convirtió en un hombre de negocios. Funda la compañía Mvelaphanda Holdings que está enfocada a la minería, la energía y sectores relacionados. Sexwale se ha convertido en una referencia en la industria de diamantes, convirtiéndose su compañía en la tercera más grande.
Colombia - Jean-Claude Bessudo
Bessudo nació en Niza en 1947. Después de la muerte de su padre se mudó de México a Bogotá cuando tenía 13 años y entró a estudiar en el Liceo Francés. En Nueva York, trabajó como camarero, y a los 17 años estudió Matemáticas en la Universidad Libre de Bruselas. Después comenzó a trabajar con su tía y asumió la dirección de lo que hoy es una de las grandes agencias de turismo de Latinoamérica con más de 2100 empleados.
Países Bajos - Abraham Moszkowicz
Es un influyente abogado holandés que nació en Maastricht en 1960. Él, su padre y dos de sus hermanos crearon el despacho de abogados Moszkowicz, Moszkowicz, Moszkowicz & Moszkowicz.
Noruega - Ellen Nicolaisen
Inger Ellen es una empresaria que ha hecho su fortuna en el sector de la estética y la peluquería. Ya ha sobrepasado su objetivo inicial de poseer 50 salones y ahora aspira a tener 500 para 2015.
Dinamarca - Klaus Riskaer Pedersen
Empresario de 49 años de edad. Es uno de los fundadores del canal de televisión de pago Kanal 2 (ahora conocido como TV Danmark y parte del emporio de SBS) así como el lanzamiento de la radio comercial de SBS. Fundó The Voice en 1985 y Cyber City en Internet diez años después.
Estonia - Armin Kart
Comenzó abriendo un pequeño casino en Tallin hace más de 10 años y hoy es el presidente de Olympic Entertaiment Group, la compañía de casinos más grande de la región báltica. Tiene empresas en Estonia (39% del mercado, con 35 casinos), Lituania (59% y 10 casino), Ucrania (10 casinos), Polonia (7 casinos), Rumania, Bielorrusia…
Finlandia - Jari Sarasuvo
Es el mayor accionista de la empresa de marketing Trainers’ House. La fundó en 1999 y actualmente posee el 70% de las acciones. La compañía está situada en Helsinki y ayuda a sus clientes a clarificar sus estrategias de negocios y objetivos.
Suiza - Jürg Marquard
Su carrera comenzó en 1965 cuando creó la revista Pop junto a unos compañeros de clase. Esta llegó a tener una difusión de 25.000 copias, pero para él no era suficiente y la extendió por otros países de habla germana. En 1970, Pop se había convertido en una gran competidora de Bravo. Otro de sus grandes éxitos le llegó en 1981 cuando cogió la licencia de Cosmopolitan, una revista en quiebra, y la convirtió en una publicación de éxito. En 2005 adquirió la mayor parte de las acciones de una empresa de comunicación que publica 14 revistas sobre electrónica y multimedia. Hoy su imperio abarca 32 publicaciones.
Grecia - Petros Kostopoulos
A sus 53 años es el presidente de Imako, una compañía griega dedicada a la publicidad y la comunicación. Entre sus actividades están la publicación de revistas, libros, producción musical y de vídeo, organización de eventos… Algunas de sus principales publicaciones son Maxim, Esquire, Top Gear, Pink Woman, In Style, Real Simple, Ok¡ y Down Town.
Brasil - Roberto Justos
Es el presidente del Grupo Newcomm y el dueño de Y&R. en 1989, fundó junto a Eduardo Fisher su agencia de publicidad que, actualmente, es una de las tres primeras agencias de Brasil. Factura alrededor de 300 millones de dólares. Tienen oficinas en San Pablo y Río de Janeiro y su intención sería expandirse a otras plazas del Mercosur con la compra de parte de otra firma.
Turquía - Tuncay Oscilan
Creo una de las marcas más populares del país, la cerveza Efes Pilsen. Él y su amigo Yazici formaron Anadolu Group que se extendió rápidamente por Rusia y por las antiguas repúblicas soviéticas. También ha participado en la empresa automovilística: fabrica Isuzus en plantas turcas y los importa. Además, fabrica coches en Rusia y Corea y los distribuye en Ucrania y los países centrales de Asia.
Indonesia - Meter Gontha
Un hombre de negocios que ha llegado a lo más alto por méritos propios. Comenzó su carrera limpiando cascos de petroleros y ha llegado a ser uno de los empresarios más importantes de su país. Controla dos de los sectores esenciales de Indonesia: la televisión de pago y el petróleo. Es un gran pianista de jazz y toca en el club nocturno que posee en Yakarta.
Fuente: laguiatv.com
24 de febrero de 2009
Webs 2.0 sobre viajes
Zoomandgo es un portal web con informaciones turísticas basado en la web 2.0. según señala Juan Diego Polo.
Cientos de fotos, videos y textos describiendo los destinos más populares del mundo. En eso consiste ZoomAndGo.
Ya que sitios en los que los usuarios incluyen el material filmado de cada ciudad hay muchos (no hay más que ver la categoria de viajando y conociendo el mundo para confirmar que no miento) ZoomAndGo prometen pagar a los miembros que colaboren incluyendo informaciones sobre los viajes realizados.
Podéis ir haciendo zoom en el mapa del mundo para acercaros a los destinos deseados en busca de consejos sobre alojamiento, puntos de mayor interés y material audiovisual.
De momento no hay nada registrado sobre playas brasileñas, intentaré ser el primero para hablar de la maravillosa playa de Pipa que tantos turistas atrae cada día.
fuente: startupmeme
Escrito en Viajando y conociendo el mundo.
Entradas relacionadas
10 de julio de 2008
¿Qué son los Widgets y cuáles son sus oportunidades de negocio?
La web 2.0 ha traído consigo el nacimiento de nuevos formatos y herramientas para conseguir visitantes para nuestra web. Los Widgets, una de las aplicaciones estrella en la web 2.0 llega en la actualidad a 178 millones de usuarios de Internet y sigue creciendo a pasos agigantados. ¿Qué puede hacer nuestra empresa para aprovechar esta oportunidad y conseguir clientes?
¿Qué son los Widgets?
Son pequeñas aplicaciones o programas presentados en archivos o ficheros pequeños que son ejecutados por un motor de Widgets.
Entre sus objetivos están los de dar fácil acceso a funciones frecuentemente usadas y proveer de información visual. La temática y tipología de los widgets es variada. Pueden ser vistosos relojes en pantalla, notas, calculadoras, calendarios, agendas, juegos, ventanas con información del tiempo, etc.
Algunas características de los Widgets
- Los widgets pueden llegar a ser una de las plataformas más interactivas que existen. Estas aplicaciones pueden contener vídeos, música, juegos, noticias en distintos formatos y perfectamente segmentado para que enganchen al usuario.
- Son fáciles de consumir y utilizar. En el caso de los widgets de escritorio la mayoría son gratuitos y muy fáciles de instalar en nuestro ordenador. Con relación a los “Web Widgets” estos son fáciles de configurar e insertar en nuestra página. Normalmente se copia un pedazo de código en nuestra web y automáticamente ya está en funcionamiento.
- Son fáciles de compartir por sus usuarios por lo que poseen una alta de capacidad de ser distribuidos viralmente.
- Aumentan el branding de nuestra empresa. Si nuestro widget se convierte en una herramienta útil para los usuarios posiblemente nuestra marca se introduzca en la “short-list” de nuestros potenciales clientes.
-Nos permiten llegar a un gran número de usuarios. Este tipo de aplicaciones se distribuyen a través de las redes sociales, el escritorio del ordenador y los teléfonos móviles.
- Los widgets son de fácil desarrollo: muchos de estas aplicaciones pueden ser creados con unas cuantas imágenes y con pocas líneas de código.
Tipos de Widgets
Los Widgets pueden ser de 4 tipos: Los widgets de escritorio, los widgets para la web, los widgets para los móviles y los widgets físicos.
Los Widgets de escritorio (los más conocidos) son herramientas descargables interactivas que insertamos el escritorio del ordenador. Los que tienen instalado el Windows Vista verán que por defecto tienen varios Widgets instalados en el escritorio. Los más comunes son aplicaciones para informarse del tiempo, un reloj, un buscador, un juego, un post-it, etc.
Los Web Widget son pedazos de código que representan funcionalidades o contenidos y que pueden ser instalados y ejecutados en nuestra página web de una forma muy sencilla. El pedazo de código web puede ser programado en código Javascript, Flash, Silverlight, Windows media player, XML y normalmente es alojado en la página web del creador del Widget, pudiendo ser importado fácilmente los contenidos a nuestro sitio web. El objetivo de este tipo de aplicación es enriquecer los contenidos y funcionalidades de nuestro site sin necesidad de programar y crear nuevos contenidos. La mayoría de los Web Widgets están pensados para las redes sociales, por lo que poseen un alto potencial de ser distribuidos viralmente.
Los Widgets para móviles son similares a los Widgets de escritorio pero para la interface de un teléfono móvil. A pesar de lo pequeña que pueda ser la resolución de pantalla de un teléfono móvil este tipo de Widget se adapta perfectamente prestando servicios interactivos de gran calidad.
Los Widgets físicos (Widget Station) son mecanismos compactos interactivos que tienen integrados varias funciones típicas de los Widget utilizados en un ordenador. Las funcionalidades más comunes de estos mecanismos son alarmas despertador, información del tiempo, información de Internet, etc.
Algunos ejemplos de Widgets de Escritorio
-Widget que nos permite hacer búsquedas desde nuestro escritorio en el Diccionario de la Real Academia Española
-Un Widget que nos puede decir a tan sólo un clic en nuestro escritorio las películas que están proyectando en el cine de nuestra ciudad
-El clásico widget que nos permite ver los titulares de nuestro periódico favorito en el escritorio de nuestro ordenador.
-El Widget que nos puede decir las cotizaciones en bolsa en tiempo real en nuestro escritorio
¿Cómo puedo hacer dinero con los Widgets? Modelos de Negocio
Los Widgets son un excelente medio para reconducir visitantes a nuestro sitio web. Si tenemos una tienda virtual podemos crear un widget con las novedades u ofertas de nuestro stock de productos y el potencial cliente cada vez que entra a su ordenador podría ver en su escritorio esta información actualizada.
Otro modelo que ha crecido con fuerzas es la red de publicidad con Widgets. Sobretodo muchos blogs acompañan sus contenidos web con Widgets que contienen publicidad perteneciente a una red de anunciantes específicos de un sector o temática.
A día de hoy las grandes marcas están comenzando a invertir en los Widgets como una herramienta adicional dentro de su plan de marketing en Internet. Sin embargo, esto no quiere decir que la pequeña empresa no pueda apostar por ello. Las barreras de entradas son pequeñas para esta herramienta. Con sentido común y una buena imaginación se puede crear un Widget capaz de convertirse en un canal más de atracción de clientes a nuestro sitio web.
Fuentes:
Ejemplos de Widgets (Galería de Widgets y Gadgets de Microsoft): http://gallery.live.com/home.aspx
via microsoft.com
4 de julio de 2008
Imprentas en la red. Las ciberimprentas
Servicio on line, 24 horas al día, diseños personalizados, entregas rápidas, sin intermediarios y un ahorro que puede alcanzar en algunos documentos hasta el 80%. Es la ‘web to print’ o impresión bajo demanda a través de
Web to print = ordenar los trabajos de impresión de una empresa a través de Internet, desde su diseño, hasta la realización de preimpresiones y el encargo definitivo que se realizará en la tradicional imprenta off set.
Desde hace varios años, existe en
La diferencia con el método tradicional es que el usuario puede llevar a cabo todo este proceso desde cualquier ordenador, sin necesidad de acudir a ningún intermediario.
Mercado en expansión: “el crecimiento previsto de 10.500 millones de euros del mercado de impresión por medio de sistemas web to print en 2010 ilustra su potencial. Este mercado está en una fase inicial; muchas soluciones web to print están todavía infrautilizadas y carentes de aplicación”.
El estudio realizado por InfoTrens concluye que se pueden encontrar muchos beneficios al automatizar el proceso de envío de trabajos de impresión, disminuyendo los obstáculos de acceso para los clientes y ofreciendo servicios de valor añadido como seguimiento del trabajo, prueba remota, aplicaciones de base de datos y más.
En cuanto a los servicios y productos que se suelen imprimir con mayor frecuencia, destacan materiales de márketing, seguidos de documentación de oficina (69%), catálogos (56%), publicidad directa (50%) y manuales (35%). En este sentido, se espera un aumento del volumen de trabajo del 264% para el 2010.
Objetivo: reducir costes. Al tratarse de un emplazamiento virtual y carecer de sede física, normalmente, los precios de las web to print suelen ser más bajos que los de las imprentas normales.
“A través de www.imprimaonline.com pueden obtenerse ahorros de hasta el 80% en la impresión de flyers, dípticos, trípticos, catálogos y revistas. No obstante, nuestro ahorro medio frente a cualquier imprenta tradicional suele situarse entre el 25% y el 40% más baratos”, afirma Pedro Neira, gerente de Imprimaonline.com. Ahora bien, es preciso permanecer atento a los gastos de envío y calcularlos junto al presupuesto ofrecido por la imprenta web, para poder realizar una comparación real de precios.
Otra ventaja es la posibilidad de realizar el propio diseño del material a imprimir o contar con el soporte y asesoramiento on line de un especialista a lo largo de todo el proceso.
Merece la pena destacar el ahorro de tiempo y dinero que supone el envío del material original a través de Internet, ya que se evita contratar una empresa de mensajería para enviar los documentos en CD-ROM. Además, una vez enviados, no existen posibilidades de rectificación. “El servicio web to print no sólo permite ahorrar los costes de traslados hacia el local, sino gestionar de manera más ordenada las solicitudes”, señala Ricardo Suárez Caballero, coordinador general de Serviweb.es.
Trabajos a medida. Algunas de estas imprentas virtuales ofrecen servicios de encuadernación, con lo que se ahorra la contratación de terceros. También cabe subrayar algunos servicios de valor añadido, en los que, si se ejecutan tareas con carácter repetitivo, se pueden reducir todavía más los plazos de entrega y facilitar la tramitación de los documentos. Basta con automatizar el proceso de compra en base al primer diseño solicitado (es muy frecuente en tarjetas de visita, sobres y papel de carta de empresa).
Extraido de emprendedores
10 de junio de 2008
Starbucks: ¿cómo generar un concepto genial y luego (casi) matarlo?
Me ha sorprendido gratamente el artículo "Starbucks: ¿cómo generar un concepto genial y luego (casi) matarlo?" publicado por Cesar Perez en su Blog Marketisimo.
Muy bueno, si señor. Os anímo a leerlo, es de escuela de negocios.
23 de mayo de 2008
22 de mayo de 2008
Modelo de Plan de Negocio
Diez puntos básicos a tener en cuenta a la hora de confeccionar y presentar un Plan de Negocio.
Estructura de un Business Plan
1. Resumen ejecutivo
2. Descripción del producto y valor distintivo
3. Mercado potencial
4. Competencia
5. Modelo de negocio y plan financiero
6. Equipo directivo y organización
7. Estado de desarrollo y plan de implantación
8. Alianzas estratégicas
9. Estrategia de marketing y ventas
10.Principales riesgos y estrategias de salida
1. Resumen ejecutivo
El objetivo de un resumen ejecutivo es captar el interés de los potenciales inversores, por ello debe contener un breve resumen de los aspectos más importantes del Plan de Negocio.
Los principales elementos a contener son:
- La idea del negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios existentes.
- Público objetivo: principales características y su encaje con el perfil de usuarios de Internet.
- Valor del producto/servicio para ese público objetivo.
- Tamaño de mercado y crecimiento esperado.
- Entorno competitivo.
- Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de desarrollo adicionales a realizar.
- Inversión necesaria.
- Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio
- Objetivos a medio/largo plazo.
2. Descripción del producto y valor distintivo
Este capítulo debe contener una explicación detallada del concepto básico y de las características del producto o servicio a ofrecer.
Descripción general del producto
- Funcionalidades básicas
- Soporte tecnológico
- Origen de la idea de negocio
Valor distintivo para el consumidor:
- Público objetivo al que va dirigido y necesidades que satisface.
- Especificación del valor único y distintivo del nuevo producto o servicio a lanzar desde la óptica del cliente, explicando la diferenciación con la oferta actual de productos del resto de competidores del mercado.
3. Mercado potencial
Mercado
- Descripción del mercado.
- Tamaño de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.)
- Grado de consolidación del sector.
- Factores clave de éxito de este mercado.
- Barreras de entrada y salida.
- Evolución y crecimiento:.
- Ritmo de crecimiento histórico y futuro.
- Tendencias .
Público objetivo
- Segmentación de clientes en base a criterios bjetivos.
- Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores.
- Principales factores de crecimiento en cada segmento.
- Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del mercado.
- Volumen de ventas por segmento.
- Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado.
- Segmento de mercado más atractivo.
- Factores clave de compra para los consumidores.
4. Competencia
Barreras de entrada
- Competidores existentes.
- Comparación de estos en base a los siguientes parámetros: volumen de ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, líneas de producto, segmentación de clientes, canales de distribución, servicio de clientes.
- Estrategias de los competidores: público objetivo, estrategias de marketing.
- Descripción de sus fortalezas y debilidades.
- Ventaja competitiva respecto a los competidores.
- Potencial reacción de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio.
5. Modelo de negocio y plan financiero
No sólo es necesario que el valor distintivo del producto sea capaz de generar una base suficiente de clientes, sino que deberá explicarse cómo se les extraerá valor. Detalle de todas las líneas de ingresos. En su caso especificar cuáles han sido ya probadas.
Plan financiero
Requisitos fundamentales de una planificación financiera son:
- Cuenta de resultados: especificando las partidas de engresos y costes con sus hipótesis implícitas (Es muy importante justificar las hipótesis de crecimiento de ingresos y gastos realizadas; un buen indicador es la comparación y justificación de esos mismos parámetros conforme al crecimiento del mercado.
- Proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzará el breakeven (después de la generación de cash flow positivo).
- Balance.
- Previsiones de 3 a 5 años; al menos un año posterior al breakeven.
- Valoración de la compañía.
- Necesidades de financiación.
El Plan financiero debe estar detallado para los primeros dos años (mensual o trimestral), y posteriormente anual. Todas las cifras deben estar basadas en hipótesis razonables: sólo las principales deben estar razonadas en el Plan de Negocio.
6. Equipo directivo y organización
Equipo directivo
Esta sección es la segunda en la que se suelen fijar los inversores, después del resumen ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es capar de llevar a cabo el negocio: "I invest in people, not ideas".
Un equipo directivo potente ha de tener una visión común y capacidades complementarias.
Este capítulo debe contener:
- Miembros del equipo directivo con su perfil: educación, experiencia profesional, éxitos en el mundo laboral.
- Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el proyecto: qué capacidades/experiencias tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Cómo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio.
- Capacidades que faltan: detallando cómo se piensan cubrir y por quién.
- Misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cuál es su verdadera motivación.
Qué buscan los inversores
- ¿Ha trabajado el equipo directivo juntos con anterioridad? - ¿Tienen experiencia laboral significativa previa?¿Son los fundadores conscientes de sus debilidades y van a ser capaces de hacerlas frente?
- ¿Tienen los fundadores claro sus futuros roles? ¿Están claros los % de capital?
- ¿Estarán a tiempo completo en el futuro proyecto?
- ¿Tienen todos los miembros un objetivo común, o existen discrepancias?
Organigrama
- Descripción de las funciones principales, personas, responsabilidades... Es necesario asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro del equipo y cual es el sistema de delegación que se establece.
- El diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organización, adaptable a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados.
7. Estado de desarrollo y plan de implantación
Estado de desarrollo del producto/servicio
Todo inversor querrá minimizar su riesgo, por tanto hay que darle una explicación detallada del estado de avance de la idea de negocio.
Desarrollo tecnológico: fase en la que se encuentra (desarrollado, en fase de desarrollo...). Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si se ha podido testar el producto ante algún consumidor piloto, se deben presentar los resultados.
Plan de implantación
Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para poner en marcha la empresa, así como para identificar las necesidades de financiación reales.
- Calendario de implantación: principales actividades y responsables.
- Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto de actividades.
- Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing, operaciones...)
8. Alianzas estratégicas
Cuántas, con quién, grado de desarrollo de las mismas, condiciones, etc.
9. Estrategia de marketing y ventas
Este apartado debe contener dos apartados básicamente: el posicionamiento/diferenciación del producto y la estrategia de marketing a seguir para alcanzar los objetivos de tráfico y de facturación fijados.
Posicionamiento
- Tipo de posicionamiento: descripción de las características distintivas del producto respecto a la competencia: percepción distintiva o única del clientee.
- Diferenciación: como se espera mantener en el tiempo dicho posicionamiento.
Estrategia de marketing
En este apartado se debe especificar cuál va a ser la estrategia a seguir para captar el volumen de usuarios deseados y cuál va a ser su coste de adquisición.
En la estrategia de marketing se debe detallar:
- Principales medios utilizados para la comunicación, entre online y offline.
- Interlocultores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar: empresas de publicidad, empresas de venta de banners.
- Coste de adquisición y fidelización por usuario.
Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cómo se pretende realizar la campaña de lanzamiento, detallando los medios que se van a utilizar. Una vez explicada ésta, es necesario describir los programas definidos para continuar con la adquisición de clientes y fidelización de los ya existentes. Es muy importante en el mercado de Internet tener programas de adquisición y fidelización muy potentes que permitan continuar con el crecimiento esperado
Objetivos de métricas
En este apartado se debe dar un resumen de las ambiciones del negocio en cuanto a las principales magnitudes operativas y volúmenes de facturación en un futuro.
- Objetivos de tráfico a corto y medio plazo.
- Usuarios únicos (reach sobre el mercado que implica).
- Usuarios registrados.
- Páginas vistas.
10. Principales riesgos y estrategias de salida
Riesgos
Podríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del proyecto en sí.
Riesgos básicos que afectan al mercado:
- Crecimiento menor del esperado.
- Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar a discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo.
- Coste mayores a los previstos.
- Riesgos del negocio en sí.
- Entrada inesperada de un competidor.
- Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público objetivo.
En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si se variasen algunos de los parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios, etc.
Estrategias de contingencia
En todo Plan de Negocio es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos revistos.
Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser:
- Alianza con alguno de los principales líderes globales en el entorno de Internet o con un consorcio de ellos.
- Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compañía.
- Venta o explotación de la tecnología y su patentes.
- Venta de la base de clientes.
Más información en el artículo Planes de negocio: la piedra angular de todo proyecto.
Relacionado:
1. Resumen ejecutivo
2. Descripción del producto y valor distintivo
3. Mercado potencial
4. Competencia
5. Modelo de negocio y plan financiero
6. Equipo directivo y organización
7. Estado de desarrollo y plan de implantación
8. Alianzas estratégicas
9. Estrategia de marketing y ventas
10.Principales riesgos y estrategias de salida
1. Resumen ejecutivo
El objetivo de un resumen ejecutivo es captar el interés de los potenciales inversores, por ello debe contener un breve resumen de los aspectos más importantes del Plan de Negocio.
Los principales elementos a contener son:
- La idea del negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios existentes.
- Público objetivo: principales características y su encaje con el perfil de usuarios de Internet.
- Valor del producto/servicio para ese público objetivo.
- Tamaño de mercado y crecimiento esperado.
- Entorno competitivo.
- Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de desarrollo adicionales a realizar.
- Inversión necesaria.
- Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio
- Objetivos a medio/largo plazo.
2. Descripción del producto y valor distintivo
Este capítulo debe contener una explicación detallada del concepto básico y de las características del producto o servicio a ofrecer.
Descripción general del producto
- Funcionalidades básicas
- Soporte tecnológico
- Origen de la idea de negocio
Valor distintivo para el consumidor:
- Público objetivo al que va dirigido y necesidades que satisface.
- Especificación del valor único y distintivo del nuevo producto o servicio a lanzar desde la óptica del cliente, explicando la diferenciación con la oferta actual de productos del resto de competidores del mercado.
3. Mercado potencial
Mercado
- Descripción del mercado.
- Tamaño de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.)
- Grado de consolidación del sector.
- Factores clave de éxito de este mercado.
- Barreras de entrada y salida.
- Evolución y crecimiento:.
- Ritmo de crecimiento histórico y futuro.
- Tendencias .
Público objetivo
- Segmentación de clientes en base a criterios bjetivos.
- Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores.
- Principales factores de crecimiento en cada segmento.
- Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del mercado.
- Volumen de ventas por segmento.
- Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado.
- Segmento de mercado más atractivo.
- Factores clave de compra para los consumidores.
4. Competencia
Barreras de entrada
- Competidores existentes.
- Comparación de estos en base a los siguientes parámetros: volumen de ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, líneas de producto, segmentación de clientes, canales de distribución, servicio de clientes.
- Estrategias de los competidores: público objetivo, estrategias de marketing.
- Descripción de sus fortalezas y debilidades.
- Ventaja competitiva respecto a los competidores.
- Potencial reacción de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio.
5. Modelo de negocio y plan financiero
No sólo es necesario que el valor distintivo del producto sea capaz de generar una base suficiente de clientes, sino que deberá explicarse cómo se les extraerá valor. Detalle de todas las líneas de ingresos. En su caso especificar cuáles han sido ya probadas.
Plan financiero
Requisitos fundamentales de una planificación financiera son:
- Cuenta de resultados: especificando las partidas de engresos y costes con sus hipótesis implícitas (Es muy importante justificar las hipótesis de crecimiento de ingresos y gastos realizadas; un buen indicador es la comparación y justificación de esos mismos parámetros conforme al crecimiento del mercado.
- Proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzará el breakeven (después de la generación de cash flow positivo).
- Balance.
- Previsiones de 3 a 5 años; al menos un año posterior al breakeven.
- Valoración de la compañía.
- Necesidades de financiación.
El Plan financiero debe estar detallado para los primeros dos años (mensual o trimestral), y posteriormente anual. Todas las cifras deben estar basadas en hipótesis razonables: sólo las principales deben estar razonadas en el Plan de Negocio.
6. Equipo directivo y organización
Equipo directivo
Esta sección es la segunda en la que se suelen fijar los inversores, después del resumen ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es capar de llevar a cabo el negocio: "I invest in people, not ideas".
Un equipo directivo potente ha de tener una visión común y capacidades complementarias.
Este capítulo debe contener:
- Miembros del equipo directivo con su perfil: educación, experiencia profesional, éxitos en el mundo laboral.
- Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el proyecto: qué capacidades/experiencias tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Cómo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio.
- Capacidades que faltan: detallando cómo se piensan cubrir y por quién.
- Misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cuál es su verdadera motivación.
Qué buscan los inversores
- ¿Ha trabajado el equipo directivo juntos con anterioridad? - ¿Tienen experiencia laboral significativa previa?¿Son los fundadores conscientes de sus debilidades y van a ser capaces de hacerlas frente?
- ¿Tienen los fundadores claro sus futuros roles? ¿Están claros los % de capital?
- ¿Estarán a tiempo completo en el futuro proyecto?
- ¿Tienen todos los miembros un objetivo común, o existen discrepancias?
Organigrama
- Descripción de las funciones principales, personas, responsabilidades... Es necesario asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro del equipo y cual es el sistema de delegación que se establece.
- El diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organización, adaptable a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados.
7. Estado de desarrollo y plan de implantación
Estado de desarrollo del producto/servicio
Todo inversor querrá minimizar su riesgo, por tanto hay que darle una explicación detallada del estado de avance de la idea de negocio.
Desarrollo tecnológico: fase en la que se encuentra (desarrollado, en fase de desarrollo...). Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si se ha podido testar el producto ante algún consumidor piloto, se deben presentar los resultados.
Plan de implantación
Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para poner en marcha la empresa, así como para identificar las necesidades de financiación reales.
- Calendario de implantación: principales actividades y responsables.
- Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto de actividades.
- Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing, operaciones...)
8. Alianzas estratégicas
Cuántas, con quién, grado de desarrollo de las mismas, condiciones, etc.
9. Estrategia de marketing y ventas
Este apartado debe contener dos apartados básicamente: el posicionamiento/diferenciación del producto y la estrategia de marketing a seguir para alcanzar los objetivos de tráfico y de facturación fijados.
Posicionamiento
- Tipo de posicionamiento: descripción de las características distintivas del producto respecto a la competencia: percepción distintiva o única del clientee.
- Diferenciación: como se espera mantener en el tiempo dicho posicionamiento.
Estrategia de marketing
En este apartado se debe especificar cuál va a ser la estrategia a seguir para captar el volumen de usuarios deseados y cuál va a ser su coste de adquisición.
En la estrategia de marketing se debe detallar:
- Principales medios utilizados para la comunicación, entre online y offline.
- Interlocultores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar: empresas de publicidad, empresas de venta de banners.
- Coste de adquisición y fidelización por usuario.
Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cómo se pretende realizar la campaña de lanzamiento, detallando los medios que se van a utilizar. Una vez explicada ésta, es necesario describir los programas definidos para continuar con la adquisición de clientes y fidelización de los ya existentes. Es muy importante en el mercado de Internet tener programas de adquisición y fidelización muy potentes que permitan continuar con el crecimiento esperado
Objetivos de métricas
En este apartado se debe dar un resumen de las ambiciones del negocio en cuanto a las principales magnitudes operativas y volúmenes de facturación en un futuro.
- Objetivos de tráfico a corto y medio plazo.
- Usuarios únicos (reach sobre el mercado que implica).
- Usuarios registrados.
- Páginas vistas.
10. Principales riesgos y estrategias de salida
Riesgos
Podríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del proyecto en sí.
Riesgos básicos que afectan al mercado:
- Crecimiento menor del esperado.
- Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar a discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo.
- Coste mayores a los previstos.
- Riesgos del negocio en sí.
- Entrada inesperada de un competidor.
- Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público objetivo.
En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si se variasen algunos de los parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios, etc.
Estrategias de contingencia
En todo Plan de Negocio es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos revistos.
Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser:
- Alianza con alguno de los principales líderes globales en el entorno de Internet o con un consorcio de ellos.
- Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compañía.
- Venta o explotación de la tecnología y su patentes.
- Venta de la base de clientes.
Más información en el artículo Planes de negocio: la piedra angular de todo proyecto.
Relacionado:
Noticias punto.com
En Baquia seguimos al tanto de nuevos negocios surgidos alrededor de la Red. Estos son algunos de los últimos seleccionados:
En baquia, recogen estos días algunas de las empresas on line que son noticia:
- Kalipedia, la enciclopedia online desarrollada por el Grupo Santillana combina unos completos contenidos con conceptos de la Web 2.0, como comunidad y participación.
- Iubui.com es un portal que invierte el concepto tradicional de compra: el cliente dice lo que quiere, y el vendedor va hasta él para ofrecérselo.
- Un nuevo concepto de prensa deportiva es el que pretende introducir SportYou, que ofrece de lunes a viernes una revista digital multimedia dedicada al deporte.
- Todo el mundo es experto en algo y puede enseñarlo a los demás, y además, le basta con cinco minutos. Esa es la filosofia de 5min, un portal de vídeos generados por los usuarios que ofrece información útil sobre multitud de temas.
- El tiempo es un tema que está en boca de todos. La nueva web Eltiempo.es facilita una forma sencilla y rápida de conocer la previsión climática en cualquier lugar de España.
- Ipoki es un servicio de geolocalización que permite dar a conocer nuestra posición en el mapa gracias a una aplicación que se instala en los dispositivos móviles con GPS.
Además, en Baquia TV podeis ver entrevistas a destacados personajes relacionados con Internet, las nuevas tecnologías y los negocios. Estos han sido algunos de los últimos entrevistados:
- Daniel Ilar, director general de Zattoo, analiza la trayectoria de esta televisión online a la carta, que en las dos primeras semanas de funcionamiento en España superó los 100.000 usuarios registrados.
- Domingo Laborda, director del Observatorio de Red.es, analiza el perfil sociodemográfico del usuario español, así como las recientes actividades con motivo del Día de Internet.
- Sara Maculé, directora de Essendex España, explica los últimos servicios incoporrados por esta empresa, especializada en el envío de mensajes SMS.
- John Saw y Eduardo Bayo, fundadores de ebuga, repasan el proceso de creación de esta compañía, que definen como ?la red social del motor?.
- Marcus Götz, CEO de Agentes de la Noche, explica el funcionamiento de esta red social, dedicada a dar a conocer las actividades nocturnas de localidades de toda España.
via baquia.com
18 de mayo de 2008
Los minijuegos en las redes sociales crean lucrativas oportunidades de negocio
Decenas de 'start-up' pelean por convertirse en los principales proveedores - La popularidad de Social Games Network, especializada en crear 'widgets' para Facebook, ha pasado del puesto 51º al 3º en sólo dos meses
Los 190 millones de abonados de My Space y Facebook se debían de aburrir como ostras. Sus páginas personales permiten enviar mensajes, fotos e incluso vídeos, pero aun así eran aburridas. Desde que lo permiten sus administradores, los perfiles pueden integrar pequeños juegos ocasionales desarrollados por otros abonados. El éxito ha sido enorme.
Se calcula que unos 200 millones de internautas usan estos servicios de minijuegos para echar una partida de dominó, mus, póquer o tute.La pujanza de los juegos en Facebook ha forzado a My Space, la principal red social del mundo, a permitir que sus abonados instalen aplicaciones
Como siempre en Internet, todo ha ido muy rápido. Los juegos han corrido de una página a otra como la pólvora, promocionados por los usuarios a sus redes de amigos. En los primeros meses eran creados por amateurs, pero con el éxito ha emergido el capital riesgo para profesionalizar a sus desarrolladores. Varias decenas de start-up pelean por convertirse en los principales proveedores de minijuegos que se integran en las redes sociales. La popularidad de Social Games Network (SGN), compañía especializada en crear widgets para Facebook, ha pasado del puesto 51º al 3º en sólo dos meses y el valor de la compañía se ha disparado hasta 104 millones de dólares. No es fácil destacar en un mercado de más de 21.000 aplicaciones.
Los juegos en web no son una novedad. Desde finales de los años noventa existen redes de juego para pasar unos minutos de entretenimiento. Por ejemplo, Yahoo! y MSN cuentan con secciones desde donde se puede echar una partida al dominó, parchís o tute. 52 millones de personas jugaron en Yahoo! y 40 millones optaron por MSN en 2007. Se calcula que unos 200 millones de internautas usan estos servicios de minijuegos.
La versión más avanzada son los juegos de estrategia y gestión, y las ligas fantásticas son los más conocidos. A través del navegador se funda un equipo de fútbol virtual, se fichan deportistas y se compite contra otros jugadores para escalar en una liga de fantasía. Hattrick.org es el mejor de todos, pero las versiones digitales de los periódicos deportivos españoles también los ofrecen.
En los juegos aplicados a las redes sociales la fórmula se invierte y es la clave para entender su pujanza. Para participar en un juego en Yahoo!, por ejemplo, el requisito es registrarse en el portal. En cambio, cuando se pertenece a una red social, basta con ver la aplicación en la página de un amigo y pinchar sobre ella para instalarla y empezar a jugar. Unos 49 millones, de los 70 millones de abonados a Facebook, han instalado juegos de SGN y otros 40 millones de su competidor: Zynga.
La estrategia de SGN para alcanzar el tercer puesto como aplicación global más instalada no ha sido casual. Shervin Pishevar, gerente de SGN, ideó una barra de iconos que se instala en Facebook y que sirve como lanzadera de distintos juegos. La barra muestra los iconos de los juegos que más han promocionado a otros consiguiendo que se hiciera clic sobre ellos. Inmediatamente, decenas de pequeños desarrolladores implementaron el sistema de promoción cruzada.
El siguiente paso de Pishevar consistió en establecer relaciones con los programadores de los juegos más populares, como Zach Allia o Free Gifts, para que incluyeran la barra de iconos en sus aplicaciones. Consciente de que tenía la gallina de los huevos de oro al alcance de sus dedos, Pishevar les ofreció convertirse en cofundadores de SGN, al tiempo que compraba otras compañías como Oregon Trail y FriendBlock. Con este equipo de ensueño, alcanzó una valoración de 104 millones de dólares y ha superado una nueva ronda de financiación de la que han arrancado 10 millones de dólares. Todo en sólo dos meses.
Zynga se ha defendido sacando el talonario: ha comprado un par de pequeños grupos de desarrollo, con los que ha sumado unos 400.000 usuarios a su cuenta particular.
La baza más importante ha sido quedarse con Superheros, popular juego en Facebook. Sin embargo, el afán por lanzar versiones modificadas de clásicos como Scrable y Risk, le ha acarreado demandas de los propietarios de la idea original, quienes no dan por bueno un cambio de nombre, como Scrabulous o Sea Wars, para justificar la diferencia.
La pugna por el liderazgo se ha trasladado a la primera página de las webs de tecnología, donde ambas compañías se atacan contradiciendo datos sobre audiencias e instalaciones efectivas. Hay muchos millones en juego como para permitir que un artículo desvíe el capital riesgo al competidor.
La pujanza de los juegos en Facebook ha forzado a My Space, la principal red social, a permitir que sus abonados instalen aplicaciones. Tras un largo periodo de pruebas, en marzo se abrió el servicio y rápidamente los juegos de póquer de Zynga se han colado en quinta posición. Chris Dewolfe, cofundador de My Space, aduce los problemas de seguridad y privacidad que se derivan de estas aplicaciones para haber retrasado tanto el servicio. Ciertamente, el spam es también la lacra que vencer, pues no son pocos los juegos que se usan para capturar datos personales para comercializarlos después.
Cada juego en My Space tiene su página donde están la explicación y las instrucciones, pero, además, se puede interactuar con él, estableciendo vínculos de amistad, como si fuera la web de un abonado, dejando comentarios y todo lo demás. Visto el ruido, Dewolfe considera que con este servicio My Space entra en un punto de inflexión que puede dejar pequeña la cifra de 120 millones de usuarios que tiene ahora.
MYSPACE: http://apps.myspace.com/
socialbang.com
HATTRICK: www.hattrick.org/Common/
default.asp
Miles de contrincantes para jugar
Varios emprendedores han dado una vuelta de tuerca más a este concepto y, visto el éxito del binomio redes sociales más juegos ocasionales, se han lanzado a crear servicios multiplataforma basados en este concepto.
Este es el caso de Mytopia. Posee un entorno visual preciosista y lleno de colorido para permitir jugar al ajedrez, las cartas, el bingo o el póquer. La novedad es que se pueden instalar indistintamente en My Space, en Facebook, en Beboo -otra red social-, en Google y Yahoo!
Y pronto también como widget del sistema operativo Windows Vista. El hecho diferencial es que los juegos están interconectados entre sí, lo cual permite que desde una red social se vea a los jugadores de todas las demás, lo que abre una puerta a la comunicación y permite que siempre haya miles de contrincantes disponibles para jugar.
MYTOPIA: www.mytopia.com
SOCIAL GN: www.socialgn.com
ZYNGA: www.zynga.com
FACEBOOK: /www.facebook.com/ apps/application.php?id=6983414884
via elpais.com
13 de mayo de 2008
Cuanto vale una empresa punto com
Es difícil a veces valorar las empresas "punto com", pero con este artículo nos podemos hacer una breve idea.
CASOS REALES:
A) Rentalia.com
es una de las aplicaciones Web 2.0 de más éxito en España, tiene un millón de visitantes únicos mensuales, 150.000 páginas vistas al día y 10.500 usuarios registrados, en palabras de su creador Ricardo Galli si quisiera podría vender Menéame por 500.000 euros.
Otra posible estrategia que podemos utilizar para valorar Meneame es compararlo con Digg y de este si que tenemos cifras. Según dicen en el blog de Alianzo, Digg tiene ya un millón de visitas diarias, 4.000 artículos diarios, genera ingresos superiores a los tres millones de dólares al año y vale 200 millones de dólares. Si echamos números relacionando las cifras de Digg y Meneame, esta última debería valer unos 5 millones de euros. Pero a esto hay que aplicarle un factor de reducción al ser un proyecto en español. Existirá alguna fórmula para calcular el valor de reducción?
Muchos de los emprendedores se preguntan cuanto vale su start up y para ello existen diferentes métodos de valoración. A continuación pongo algunos ejemplos de los método teóricos que se podrían utilizar:
- Discounted Cash Flow (DCF). Se proyecta el flujo libre de caja, FCF, a varios años. El FCF proyectado más el valor terminal se descuenta al valor de hoy con una tasa de riesgo del proyecto (WACC) menos deudas.
- Comparables. Se obtienen datos de operaciones corporativas (adquisiciones fusiones) o bien de empresas cotizadas, siempre similares a la del emprendedor y se aplica a los ratios a tu start-up.
Estos dos métodos son los más utilizados por los VC’s y Private Equity para fases donde la compañía facturan y están en situaciones más o menos estables. Los inconvenientes de estos dos métodos para valorar proyectos en fases iniciales son:
Discounted Cash Flow. Teóricamente es el método más correcto sin embargo en el caso de start-ups te genera varios problemas, durante los primeros años las compañías suelen perder dinero, y todo el valor se genera en los últimos años y en el valor residual, lo que genera incertidumbre. Además el cálculo del WACC no es trivial, ya que debería ser un WACC dinámico.
Los ratios comparables podría ser buen método pero es muy difícil encontrar compañías comparables, o bien porque el modelo no es igual o bien porque operan en mercados anglosajones, o bien porque cotizan, …
Personalmente creo que el método de opciones reales calculado a través de árboles de decisiones en el caso de start ups puede ser el más adecuado, ya que se combina el DCF y ratios comparables con opciones que pueden suceder. Ningún proyecto en sus fases iniciales es estático, pueden pasar diferentes escenarios y en función de dichos hitos la compañía tiene un valor u otro.
Opciones reales a través de árboles de decisión (DTA). El método funciona de la siguiente manera, se realiza una árbol de decisiones, y cada hito que cumple la compañía se calcula el valor en ese momento (el valor lo podemos calcular por comparables o bien DCF), cada hito se le asigna una probabilidad de cumplirlo. Por tanto se va descontando el valor de cada caso pero teniendo en cuenta sólo la posibilidad de cumplir el hito.
Pensar que cuando un inversor entra en un proyecto en fase seed muchas veces lo que está es comprando una opción a que el proyecto funcione. Esta es la razón por la cual muchos inversores lo realizan a través de deuda convertible, en caso de que cumpla milestones se convierte en capital, sino se convierte en deuda, simplemente se está comprando una opción a que el proyecto cumpla los hitos.
Quien quiera profundizar sobre el tema es muy recomendable este documento de Xavier Adserà.
CASOS REALES:
A) Rentalia.com
Hoy en idealista.com hemos hecho pública la noticia de la adquisición de un 45% de Rentalia.com, el portal líder de alquiler vacacional en España, Portugal y Andorra. idealista.com ha suscrito una ampliación de capital por el 45% de Rentalia.com por 570.000 euros, lo que supone una valoración premoney de 700.000 euros y postmoney de 1.270.000. También hemos firmado un acuerdo para la compra del 55% restante con un plazo abierto en unos años.
B) Meneamees una de las aplicaciones Web 2.0 de más éxito en España, tiene un millón de visitantes únicos mensuales, 150.000 páginas vistas al día y 10.500 usuarios registrados, en palabras de su creador Ricardo Galli si quisiera podría vender Menéame por 500.000 euros.
Otra posible estrategia que podemos utilizar para valorar Meneame es compararlo con Digg y de este si que tenemos cifras. Según dicen en el blog de Alianzo, Digg tiene ya un millón de visitas diarias, 4.000 artículos diarios, genera ingresos superiores a los tres millones de dólares al año y vale 200 millones de dólares. Si echamos números relacionando las cifras de Digg y Meneame, esta última debería valer unos 5 millones de euros. Pero a esto hay que aplicarle un factor de reducción al ser un proyecto en español. Existirá alguna fórmula para calcular el valor de reducción?
C) LOQUO
Creo que el único caso en España que nos podría servir para comparar es la compra de Loquo por parte de eBay en mayo de 2005. Parece ser que la cifra que se pagó por Loquo no ha sido desvelada, pero Jesús Encinar (CEO de Idealista) comenta en su blog que podría estar entre los 600.000 y el millon de euros. Si hace más de un año se pagó cerca de un millón de euros por Loquo, quizás el medio millón de euros por Meneame podría parecer poco, no?
Si volvemos al caso de Loquo, su equivalente en USA es Craiglist. En El País dicen que Craiglist factura al año 20 millones de dólares y tiene 4 millones de páginas vistas al mes. Podemos sacar el factor de reducción comparando el valor de Craiglist con el supuesto precio pagado por Loquo?
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